مدیریت فنی و تعامل سازنده با تیم؛ کلید طلایی موفقیت در پروژه‌ها و سازمان‌ها
وقتی من به عنوان مدیر فنی وارد یک پروژه می‌شوم، اولین کارم این است که کاملاً فرآیندهای جاری تیم را بشناسم و درک کنم. یعنی دقیقاً بفهمم تیم چگونه کار می‌کند، مشکلاتشان کجاست و کجاها گلوگاه‌های پنهان وجود دارد. این شناخت عمیق به من کمک می‌کند تا بتوانم اعتماد اعضای تیم را جلب کنم؛ اعتماد اساسی‌ترین پایه‌ای است که تحول و بهبود واقعی را ممکن می‌سازد. زیرا تغییر وقتی مؤثر است که از دل تیم برخاسته باشد، نه اینکه از بالا به زور تحمیل شود.
تعامل سازنده چه تأثیری دارد؟
اول اینکه مانع مقاومت اعضای تیم در مقابل تغییرات می‌شود. وقتی تیم احساس کند که حرف و دردسرهایش شنیده می‌شود، دیگر صرفاً مخاطب دستورات نیست٬ بلکه شریک راه‌حل می‌شود. نتیجه هم چیزی جز افزایش روحیه تیمی نخواهد بود. دوم اینکه هماهنگی و ارتباط مستقیم با مدیران باعث تصمیمات هوشمندانه‌تر و کاهش خطاها و دوباره‌کاری‌ها می‌شود. سوم اینکه دانش منتقل می‌شود و تیم پایدارتر و مستقل‌تر می‌شود. تعامل سازنده یعنی یک قطره روغن در میان چرخ‌دنده‌های پیچیده تیم که همه چیز را روان‌تر، مؤثرتر و رضایت‌بخش‌تر می‌کند. بدون این تعامل، رهبری تیم مثل دویدن توی شن‌زار است: انرژی بر و بی‌نتیجه.
تعامل ناکارآمد میتواند فضای کاری را سمی و سازمان را به افراد وابسته کند٬ یا باعث خروج ناگهانی تعدادی از کارمندان درست در مواقع بحران شود.
بررسی وضعیت‌های مختلف تیم‌ها وقتی وارد می‌شوم
- تیم نوپا و در مرحله ایده یا MVP
هیچ تیمی کامل نیست، بلکه کسب‌وکارها و محصولاتی هستند که باید رشد کنند. اگر من در این مرحله وارد تیم شوم، معمولاً شروع می‌کنم به کاوش محصول و توسعه آن تا به ساخت ماکت اولیه یا MVP برسیم.
اگر محصول جدی باشد، خطر تک‌روی وجود دارد که ممکن است کل کسب‌وکار را به نابودی بکشد. در این حالت بسته به نیاز، تیم را از یک متخصص بک‌اند، فرانت‌اند یا حتی فول‌استک شروع می‌کنم و سپس بر اساس نیاز کارفرما تیم را گسترش می‌دهم.
چیزی که در این مرحله واقعاً حیاتی است، تعامل نزدیک با مالک محصول و ترجمه سریع نیازهای کسب‌وکاری به تیم فنی و تحویل نتایج کوتاه‌مدت است. این کار به مالک محصول کمک می‌کند تا دموهای قابل ارائه و موفقی داشته باشد و سرمایه لازم را جذب کند. - تیم قبلی از هم پاشیده و شرکت تیم‌سازی مجدد دارد
در این شرایط معمولاً ما محصولی داریم که ممکن است مشکلات و ایرادهایی داشته باشد. تیم مدیریت اغلب به دنبال مقصر می‌گردد و معمولاً توسعه‌دهندگان قبلی را مسئول می‌داند.
من همیشه به مدیران یادآوری می‌کنم که هیچ محصولی در دنیا کامل نیست، حتی محصولاتی در بزرگترین شرکت‌ها مثل گوگل هم ایراد دارند. در توسعه محصول، همه افراد تیم سهیم هستند؛ هیچ‌کس تنها مقصر نیست.
دلیل از هم پاشیدن تیم قبلی میتواند مواردی مثل مشکلات مالی، تغییرات ساختاری در شرکت یا خروج لیدرها باشد.
اولین گام در این وضعیت، استقرار محصول و فهم دقیق و کامل از وضعیت فعلی است. معمولاً من با نقش یک دواپس با پس‌زمینه برنامه‌نویسی کار را شروع می‌کنم، کدها را مرور و استقرار می‌دهم و سپس تیم سازی و آموزش آغاز می‌شود تا فرهنگی نو و سازمانی با ثبات شکل گیرد. - تیمی که در حال کار است اما مدیریت فنی عوض شده
در این حالت مسئولیت خیلی حساسی به عهده من است. ممکن است کوچک‌ترین اشتباه من یا مدیران مجموعه باعث شود تیم از هم بپاشد و پروژه دچار عقب‌گرد شود.
توسعه‌دهندگان ارشد تیم قبلی اغلب حس می‌کنند باید مثل قبل در تیم باقی بمانند و به عنوان مدیر ارشد انتخاب شوند و معمولاً تمایلی به تعامل سازنده با مدیر جدیدالورود ندارند.
پس کار اساسی من در این مرحله جلب اعتماد آنهاست، اجتناب از تغییرات ناگهانی و تصمیم‌گیری‌های تثبیتی که تعادل تیم حفظ شود و به مسیر توسعه بازگردد.
اقدامات تیمی که من در طول سال‌ها روی آن تمرکز کرده‌ام
- تزریق خلاقیت و نگاه جدید به تیم
- ایجاد حس اعتماد به نفس و تشویق افراد به پیشرفت
- دخیل کردن اعضای تیم در فرآیندهای استخدام، چون این موضوع باعث می‌شود انتخاب‌ها دقیق‌تر و با مشارکت تیم باشد
- فراهم کردن منتورشیپ برای اعضای جدید تا سریع‌تر و بهتر با فرهنگ سازمانی آشنا شوند
- اجرای گیمیفیکیشن و اهدای جوایز ساده برای بالا بردن انگیزه در جلسات روزانه
- تشکیل کارگروه‌های حل مشکل با حضور نمایندگان تیم‌ها برای رفع مسائل سازمانی
- توانمندسازی افراد در استفاده از تکنولوژی‌های جدید و ابزارهای مدرن
- برگزاری کلاس‌های آموزش زبان رایگان، اردوهای تیمی و جشن تولدهای ماهانه برای تقویت حس تعلق و همدلی
- جلسات ایده‌پردازی با حضور مستقیم تیم‌ها و مدیران برای انتقال دیدگاه‌ها و ایده‌های جدید
- تهیه مراسم‌های موضوعی، صبحانه‌های کاری و معرفی کتاب برای رشد فرهنگی تیم
- دعوت از مشاوران متخصص برای دیدار با تیم و برنامه‌ریزی فعالیت‌های تیمی مثل بازی‌های امنیت داده
- ایجاد زمان‌بندی‌های دقیق برای تمرکز و تعامل آزاد با توجه به حجم و اندازه تیم
- فراهم کردن دوره‌های آموزشی مستمر و انتقال تجارب بین اعضاء
با ناکامی‌ها هم روبه‌رو شده‌ام، اما یاد گرفته‌ام
همیشه همه چیز خوب پیش نمی‌رود، بلکه گاهی شکست‌ها و ناکامی‌ها هم پیش می‌آیند. گاهی این شکست‌ها از بیرون تحمیل می‌شود، گاهی نتیجه اشتباهات خودم و یا اعضای تیم است.
تعدیل نیرو، سخت‌تر از هر چیزی
تجربه تلخی داشتم که مجبور شدم ده نفر از بهترین اعضای تیم را تعدیل کنم. چنین لحظاتی که انتخاب‌ها اجتناب‌ناپذیر هستند را هیچ مدیری دوست ندارد.
اما در این شرایط سعی می‌کنم این کارها را دقیق و عادلانه پیش ببرم:
- تیم را آماده کنم و دلایل را به شفاف‌ترین شکل بیان کنم
- شاخص‌های دقیق و غیر احساسی برای انتخاب افراد داشته باشم
- هماهنگی کامل با منابع انسانی و مدیریت انجام شود
- مقدمات شغل جدید برای افراد آماده کنم و هر ارتباطی با شرکت های دیگر دارم را فعال کنم
- تسویه حساب‌ها سریع و درست انجام شود
- زمان مناسب برای تعدیل و جذب مجدد ایجاد شود تا کارمندان دچار مشکل معیشتی نشوند
- حتی پس از اتمام همکاری، پیگیری شرایط همکاران و دوستی ها ادامه داشته باشد
پایان همکاری با اعضا و درس گرفتن از خطاها
چند بار پیش آمده اعضای تیم به بن بست کاری رسیده‌اند و نیاز به قطع همکاری بوده.
یکی از تجربیاتم این بود که توسعه‌دهنده‌ای را برای یک پوزیشن خاص استخدام کرده بودم اما به دنبال درخواست مدیرعامل به تیم دیگری سپرده شد. این جابجایی باعث شد آن فرد٬ کاری را انجام دهد که تخصصش یا استعدادش را نداشت و نتیجه‌اش افت تعاملات تیمی و از دست دادن آن همکار بود. من قبل از این کار عواقب آن را به مدیرعامل گوشزد کردم ولی نتیجه تلخ بود.
مثال دیگر، توسعه‌دهنده‌ای که تمرکز لازم را نداشت علیرغم پیگیری های من که ۶ ماه به طول انجامید٬ مشکلات کارش باعث ناراحتی تیم شده بود٬ اما مدیریت اصرار داشت نیرو حفظ شود. در نهایت این کار باعث به وجود آمدن نارضایتی‌های تیمی بیشتر و تعدیل نیرو در زمان نادرست شد.
وقتی به عنوان مدیر فنی وارد یک مجموعه می‌شوم، هدفم ارائه یک مسیر روشن همراه با تعامل واقعی، احترام و اعتماد است تا تیم بتواند به بهترین شکل ممکن رشد کند، محصول به بازار برسد و کیفیت کار همیشه در سطح بالا باقی بماند. بدون این تعامل، هیچ پیشرفت واقعی اتفاق نمی‌افتد؛ چون رهبری بدون دل‌بستگی و درک متقابل مثل حرکت روی شن‌زار است: انرژی می‌گیرد ولی تو نتیجه نمی‌بینی.
